Organizzazioni 2030: La metafora del surf

Dic 3, 2021

La metafora del surf

di Riccardo Magnone

Tra turbolenza e incertezza

“Quando il mare era calmo tutte le navi, e con esse i loro comandanti, mostravano uguale maestria nel navigare”. L’aforisma tratto dalla tragedia “Coriolano” del drammaturgo William Shakespeare ci ricorda che tutto si complica quando le onde si gonfiano e prendono velocità. 

E’ stato il popolo polinesiano delle Hawaii e Tahiti a inventare il surf, l’antica arte di cavalcare le onde su una tavola, pratica che è stata tramandata nel corso dei secoli di generazione in generazione. Il termine “surf” è una parola che nella lingua Hawaiiana significa “scivolare sulle onde”. E’ uno sport acquatico, dal 2020 disciplina olimpica. La tecnica consiste nel planare lungo la parete dell’onda, restando in piedi sulla tavola. La bravura e la perizia dei praticanti permette loro di eseguire una serie di manovre e di acrobazie a seconda della velocità dell’onda, della forma e dello spessore della parete d’acqua. E’ assai pericoloso e mette alla prova doti fisiche e coraggio. 

La similitudine con l’imprevedibilità del business, a cui sono oggi quotidianamente esposte tutte le organizzazioni, è evidente quanto preoccupante. Chi ha responsabilità di guida e di gestione nelle organizzazioni deve sapere cavalcare la complessità e stare in equilibrio tra turbolenza e incertezza. Osservare la situazione, adattarsi al contesto e, se necessario, improvvisare.

Non ci sono più comode certezze e saperle abbandonare evita di essere portati a fondo da forze e energie più forti di noi. Rapidamente è necessario diventare abili nello scoprire nuovi collegamenti con cui catturare i significati che sfuggono al pensiero lineare. Osservando i surfisti possiamo imparare a cavalcare l’onda della complessità, osservarla senza esserne ammaliati, attraversarla e alla fine giungere alla riva. 

Turbolenza, velocità, accelerazioni improvvise e collisioni. Ogni giorno abbiamo a che fare con onde sempre più grandi e difficili da addomesticare. Agilità, incertezza, cambiamento continuo. Il tema è come gestire la valanga di informazioni e stimoli che costantemente assale le organizzazioni. L’analogia con la pratica sportiva del surf è evidente: il surfista è capace di sfruttare le onde che lo assalgono senza farsene travolgere miscelando sapientemente costanza nell’allenamento, rigore, metodo e coraggiosa improvvisazione. E’ necessario accettare la complessità per poterla vincere. 

In sostanza, ci vuole un nuovo modo di pensare.

Il cambiamento è una delle esperienze più comuni della vita personale e professionale. Il filosofo presocratico più frequentemente citato a questo proposito è Eraclito. Già 500 anni prima di Cristo sottolineava come il divenire fosse la reale natura di tutte le cose, “tutto permane fuorché il divenire”, “non potrai bagnarti due volte nello stesso fiume”, sono alcuni dei celebri aforismi del filosofo che segnalavano come il cambiamento fosse nella natura delle cose e la nostra vita ne fosse fortemente contrassegnata.

L’improbabile governa la nostra vita. 

E’ dunque necessario attrezzarsi per gestire l’inatteso osservando i segnali deboli e abbandonando comode certezze ormai inutilizzabili. L’ambiguità e la turbolenza del futuro imporrannno alle organizzazioni, e con esse anche alle persone, di andare oltre la resilienza e organizzarsi per essere antifragili.  

Organizzazioni antifragili

L’antifragile non rifiuta le crisi ma le utilizza a suo vantaggio.

I sistemi antifragili, più che cercare di prevedere il prossimo disastro, costruiscono sistemi adatti a reggere lo shock, a sopportare meglio la crisi che verrà, addirittura a rafforzarsi usandola. Non ricette per prevenire i disastri ma per diventare disastro-resistenti. 

L’organizzazione antifragile è quella che migliora dopo avere subito un danno attraverso meccanismi di reazione e adattamento. E’ necessario superare la resilienza elastica che permette di resistere agli urti ma non mette in conto la capacità di miglioramento e di superamento della fonte del danno. 

Le crisi mettono a nudo le debolezze, sciolgono il trucco, obbligano a mostrarsi da vicino, abbattono scenografie posticce e sgretolano muri di sabbia. Il passaggio da fragile ad antifragile non è né semplice né immediato. Tra i fragili e gli antifragili Nicholas Thaleb (Antifragile 2013) inserisce i “robusti”, soggetti dotati di vigore, solidità e resistenza. I “robusti” reggono l’assalto opponendo un atteggiamento resiliente a eventi traumatici. 

Le organizzazioni fragili non hanno scampo, quelle robuste reggono capitolano e poi rinascono sulle loro ceneri come la fenice. Le organizzazioni antifragili sono quelle che non sprecano mai una crisi, anzi la utilizzano per progredire, per irrobustirsi, per evolvere. L’idra di Lerna aveva nove teste di serpente: qualsiasi testa venisse tagliata, subito ne spuntavano due al suo posto. 

Le organizzazioni fragili agiscono nella linearità confermata dall’abitudine. Cercano conferme e si accomodano in sistemi complicati protetti dalla burocrazia che esaspera il controllo e la necessità di continue negoziazioni. Alla prova dei fatti, però, crollano. 

Le organizzazioni robuste hanno processi operativi in ordine, sanno muoversi nella complessità, pianificano il loro futuro, analizzano i rischi con cui prevedono le azioni, sono in grado di decidere e gestire anche nell’incertezza. Nel tempo hanno imparato a essere resilienti; riconoscono che la complessità è faticosa da gestire ma sanno governarla con efficacia. Le organizzazioni robuste si rimetteranno in piedi. Sapranno riprendersi ma dovranno dedicare tempo e impegno alla ricostruzione. 

Il futuro sarà di chi farà dell’antifragilità un obiettivo. 

La crisi diventa un’occasione per imparare e riprogettare le catene del valore e con esse i processi distintivi. Non solo risollevarsi ma anche rinvigorirsi: “Tutti hanno un piano fino a che non si prendono un pugno in bocca” ricordava il campione del mondo dei pesi massimi Mike Tyson.

La crisi generata dalla pandemia del Covid 19 può essere paragonata a un colpo devastante ricevuto da una persona non preparata a riceverlo. La durezza dello shock, se compreso e elaborato, si trasformerà in una formidabile call to action.

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